In un mondo in continuo mutamento non c’è spazio per gli ingranaggi.
Finora l’azienda-macchina ha dominato il panorama dei modelli organizzativi.
Imprese forgiate con un unico stampo, organizzate come ingranaggi, rigide nei processi, bisognose di controllo e di essere protette dagli urti. Al loro interno dipendenti incaricati dall’alto di mansioni specifiche che devono muoversi in modo pre-ordinato per far funzionare il sistema.
Ma oggi aziende e persone sono necessariamente esposte a continue perturbazioni.
Negli ultimi decenni si è provato ad aggiustare i modelli di organizzazione facendo più o meno passi avanti, ma le aziende ancora non hanno gli strumenti sufficienti per generare risposte rapide ed efficaci. Così i talenti se ne vanno alla ricerca di maggiore libertà di espressione e le nuove generazioni appaiono sempre più estranee ai luoghi di lavoro.
Siamo sulla soglia di una trasformazione epocale dove le piccole correzioni non esauriscono il bisogno di cambiamento.
Occorre trasformare l’intero paradigma.
La visione dell’azienda-macchina cede sempre più il posto a una visione di azienda che è organismo vivente, animata da un proprio scopo e capace di interagire con gli stimoli dell’ambiente esterno, migliorandosi. Attenta, al suo interno, a nutrire le relazioni e coltivare il contributo unico e originale di ciascun individuo perché è solo attraverso l’evoluzione delle persone che può raggiungere il suo proposito evolutivo.
Il cambiamento dal paradigma macchina al paradigma organismo vivente è proprio quello che permette alle imprese di diventare antifragili.
Una macchina, per quanto robusta, può al massimo resistere alle sollecitazioni e alle tensioni (del mercato, della concorrenza) ma solo un sistema vivente è in grado di sfruttare le sollecitazioni per migliorare le proprie prestazioni evolvendo e prosperando. Il sistema immunitario ha bisogno di essere attaccato per imparare a difendersi.
L’approccio antifragile.
L’antifragilità non è un concetto astratto ma un insieme di strumenti e di lenti per osservare il mondo e agire in esso.
Il cambiamento dal paradigma macchina al paradigma organismo vivente è proprio quello che permette alle imprese di diventare antifragili.
Esporsi alla volatilità e all’incertezza
Costruire una struttura modulare e a strati
L’antifragilità richiede una struttura dove la fragilità dei moduli o degli strati permette al resto del sistema di guadagnare antifragilità dall’apprendimento.
Procedere per tentativi ed errori con cicli corti di feedback
Sperimentare per approssimazioni successive con retroazioni frequenti per correggere gli errori e individuare la strada giusta.
Ricercare le opzionalità asimmetrica
Selezionare le opzioni non lineari che consentono di porre limiti alle perdite ma di non porre limite alle vincite.
Adottare la "Strategia del bilanciere"
Lavorare agli estremi: da un lato molte opzioni a basso rischio e rendita limitata, dall’altro poche opzioni con rischio limitato ma rendita potenzialmente non limitata.
Generare ridondanza
Certezza e stabilità consentono di diventare molto snelli ed essenziali ma fragili mentre l’incertezza richiede di avere delle riserve da utilizzare al momento opportuno.
Mettersi in gioco
Un antidoto per evitare che chi prende le decisioni non sopporti le conseguenze negative del proprio operato.
Adottare la "Via Negativa"
La conoscenza più solida deriva dalla sottrazione (ciò che non ha funzionato) più che dall’addizione (ciò che ha funzionato ma potrebbe non funzionare nel futuro). La fragilità del sistema si riduce sottraendo gli elementi non funzionali e dannosi (cose o persone)
— Le domande ANTIFRAGILI
Se non hai la risposta a queste domande, abbiamo del lavoro da fare insieme.
